経営学「人物×キーワード集」【公務員試験】

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 経営学の勉強法はこの記事

5大楽勝科目→財政学・労働法・社会政策・国際関係・時事の攻略法【公務員試験】




経営学

マズロー・・行動科学的管理論

・欲求階層説・・生理安全帰属(自我)→自己実現(欲求は無限)で高くなる。生理 安全に  そう 

マレー・欲求理論・・心理テストで20個の社会動機をリスト化、特に「達成動機」に注目。

 

テイラー 科学的管理法(伝統的管理論)→経済人モデル(最善を追求)

・組織的怠業を解消するには差別的出来高払いが必要(内在的報酬はない)

差別する標準作業量基準=一流肉体労働者の時間研究+作研究

☆テラ   差別 

 

・テイラーの3S(単純、専門化、標準化)で組織的怠業を除去

→後のインダストリアル・エンジリアニング(効率を考える)

→フォードの「フォーディズム」ベルトコンベアでT型フォード大量生産

 

ギルブレスの動作研究・・記号「サーブリック」

・職能別職長制導入・・管理者を4計画、4執行機能に分類・専門化する。

 

Hファヨール 管理過程学派(伝統的管理論)

・鉱山経営者『産業および一般の管理(1916)

・企業に共通の6機能 管理技術商業(営業)財務保全会計

    

 

・管理の要素 命令調整統制予測(計画)組織

   ご  

 

・管理の命令一元化14の一般原則→科学的根拠に乏しく批判

・「ファヨールの渡り坂」・・下位部門に問題解決の権限が移譲されるかは、状況次第。

クーンツオドンネル「管理過程論」inアメリカ

 

 

ホーソン実験 1924~人間関係論

1927年からハーバーメイヨーレスリスバーガーが参加。

誉のハンバーガー大

 

・照明→意味なし

・継電(リレー)→注目され生産性up

・面接→指示型より自由な会話の非指示型に変更。従業員の感情は容易に偽装される。

バンク巻取り→非公式(仲間)の重要性

意味合った実験→☆バイク仲リレー

 

ハーズバーグ動機づけー衛星理論(行動科学的管理論)

・動機付け要因→職務満足

・衛星理論→職務不満

に区別(密節な関係はない)。→二つとも改善するべし。

 

R・リッカート 行動科学的管理論

ミシガングループ

・管理方式のシステム①独善温情(協議)集団→組織業績の点で良い。×長期で業績よくなる

オン

 

リーダーシップについては行動科学的リーダーシップ(類型論)に属する

従業員中心型リーダーシップの方がよい。

・組織の原因変数(リーダーシップ)を変えると仲介変数(モラール)の改善がされて結果変数(業績の向上)が図られる。

・伝統から重複集団型組織への移行。

・連結ピンは上位と下位を結びつける役割。

☆理科(リッカート)授業集団です

 

オハイオ研究・・慮・造のリーダーシップ。廃校おはよう

 

マグレガー ・・行動科学的管理論
『企業の人間的側面』理論(性悪説)から Y理論(性善説)による管理の展開。

・マズロー欲求階層説を参考。
からはまぐれか~

 

アージリス ・・行動科学的管理論

・『組織とパーソナリティ』管理原則に規定される公式組織は個人の成熟を阻害する。

つまり個人と組織の間には不適合が存在しており

緩和策に従業員の職務拡大と参加的リーダーシップ導入推奨。
・シングルループ学習既存の枠組内で 学習
・ダブルループ学習既存の枠組を越えて学習

 

デシ

・内発的モチベーション理論外的な動機づけ(報酬や昇進)ではなく自分自身やりがいを見出す事が大事。

 

 

 

トリスト・エメリー

・社会技術システム論技術システムと同時に社会的システムも最適化

ブルーム

期待理論仕事の動機付けは待・位性(報酬)、具性(報酬度合い)の積和で決まる。
青い

 

ポーターローラーの期待理論は努力、業績、成果で決まる

 

規範的意志決定論最適代替え案の追求ex OR
記述的意志決定論現実の組織の意志決定の過程を理論化。exバーナード、サイモン

バーナード 近代管理論
全人モデル、近代組織論の父 、『経営者の役割』。
・権限受容説近代管理論部下が命令を実際に行動する地点で権限成立
権限委譲説=伝統的管理論を否定
「組織論
・公式組織とは2人以上のシステム。・組織の維持・成立には、

共通の意欲・目的・伝達(コミュニケーション)が必要。

社員の「貢献」と同等以上の「誘因」が必要

有効性(組織目的の達成度)と能率(個人動機の満足度)を同時に達成 
個人的意志決定自分自身の為に目的達成、組織貢献関係なし
組織的意志決定個人が組織の立場で行う
この二つを整合する過程が意志決定論であり道徳的要素を重視した。
「無関心圏」・・無関心に命令を受容する。サイモンは「受諾圏」と表現。

 


サイモン 近代管理論 『経営行動』ノーベル賞

『オーガニゼーションwithマーチゲーム理論の影響
・意志決定過程の分析『意志決定の科学』

  報段階検討各段階が密接な関係、②④は満足化原理を適用

近代管理論の一般的な意志決定は5 情報過程設計(代替え案の模索)選択実施検討

・価値前提(目的の設定判断)は検証不可能なので事実前提(行動・手段の選択判断)の意志決定が分析対象。

・論証実証主義価値判断を排して事実と論理性重視。つまり目標を発見する過程はサイモンの意志決定ではない。
・管理人(経営人)モデル=満足化原理最適化原理ではなく一定水準満たせばよい。現実の人間は「制約された合理性」なので完璧は無理。

・非定型(No program)的意志決定創造的、経験学習は無理
・定型的(program)意志決定経験蓄積効果有り
計画におけるグレシャムの法則…program化した仕事から先にやるから最高経営陣の本来任務である創造の時間がなくなる

 

トバスキー・・「プロスペクト理論」

フレーミング(基準)効果・・今が利得→リスク回避。今が損得→リスク志向。

リードしてるのにこれ以上飛ばす気(トバスキー)はないよ。

 

シャイン・・『組織心理学』複雑人モデル。

組織文化の3層構造。中心から、根本的前提(変化は稀)→価値→人工物☆シャイで根をかじる。

 

ワイク・・「組織化」とは共同で事実解釈をして意味を与える過程の事。

 

アンゾフ

・『企業戦略論』・・戦略の構成とは

   製品市場分野

   成長ベクトル・・縦=使命(市場)の新旧、横=製品の新旧。既既 市場浸透、新既 市場開発、既新 製品開発、新新 多角化

   競争優位性

   シナジー・・マイナス効果もある。

・意思決定論

   戦略的意思決定論=最高経営層、投資で市場・製品MIXを目指す。

②管理的意思決定論=中間管理層、組織化を目指す。

   業務的意思決定論=現場管理層、資本最適化を目指す。

 

 

ごみ箱モデル・・マーチセンコーエン

 現実の意思決定は諸要素が偶発的に絡み合う。→意思決定は流動的で曖昧。☆ごみでマチコシ

 

サイアートマーチ『企業の行動理論』

・コンクリフトの準解決・・コンクリフトが表面化する前に解決

・不確実性の回避・・情報のフィードバックを頻繁に行い不確実なリスク発生を最小化する。

 

チャルディーニ・・「社会的証明の原理」

・人間は他者の行動を参考にして自分の行動を決定する。それは、同じ行動、他者との類似点が多く状況が不確実な程影響を受けやすい。

 

モラル・リスク・・保険悪用して不当請求。

 

リンドブルム・・ルーツ方法・・目標を明確にして代換案を追及。

        ブランチ方法・・目標と手段選択が区別できない。

 

リーダーシップについて

アイオワ実験 レヴィン指導 リピッドRホワイト☆愛オワら()ない。

   専制的②民主的③自由放任的→一番良い。

しかしリーダーシップと集団は状況によると指摘され批判。

レヴィン・・MIT大学の科学的実証研究で「グループダイナミクス(集団力学)」→計量可能な全てを測定して分析。

 

不二・・PM理論

タテ=集団の目標達成(パフォーマンス)とヨコ=集団維持機能(メンテナンス)に分ける。

pp=弱弱、弱強=Pm、強弱=pM、PM=強強

ampmはミニ(32)ストップ

 

 

特性論(資質論、偉人理論)・・偉大なリーダーに共通。キルボーン(☆特別なボン人)

行動科学的リーダーシップ(類型論)・・リッカート(ミシガン研究)、オハイオ研究、ブレイクとムートン(マネジリアルグリッド)

状況論・・有効性と環境の適合性を研究。・・フィードラー(状況好意性)、ハーシィーとブランチャード(SL理論)

制度的リーダーシップ・・役割と機能を研究。バーナード(道徳準則の創造)、セルズニック。

 

 

ブレイクムートン・・「マネジリアル・グリッド」

タテ=人間関心 ヨコ=業務関心 

1- 1無関心、9-1人間中心、9-1仕事中心、9-9理想型

 

フィードラー・・「状況意性」ふい好きと言われた

組織状況が中程度→人間関係志向リーダー(高LPCリーダー)

 

ハーシィブランチャード・・SL(状況的リーダーシップ)理論

☆ハーブ茶SML

M1教示→M2説得→M3参加→M4委譲☆強制3位

部下が成長するにつれて上司の関与を減らす。

 

タンネンバウムマサリック『組織とリーダーシップ』

リーダーシップは特定の目的達成のコミュニケーション過程の対人的影響力。

 

特異性クレジット・・リーダーが集団規範を逸脱する行動を取った時にどの程度許容されるかを示す信用度合。

 

経営組織論

   組織関係論

トンプソン・・『オーガニゼーション・イン・アクション』

テクニカルコア(組織が技術的な合理性を発揮するために構成されるシステム)を外部環境の不確実性から、標準化・緩衝化。平準化で守る必要性がある。代表的組織関係論であり資源依存モデルの発展に影響を与えた。

ジェファニーサランシッック・・「資源依存モデル」

組織存続のために①自律化戦略②協調戦略③政治戦略のいずれかを選択。

ウィリアムソン・・「取引コストモデル」

組織は取引コストを最小化基準とする。

取引特殊的資産(自分しか作れない部品がある)が存在すると内部組織を通じた取引の優位性は高まり取引は継続される。

 

   ハナンフリーマン・・個体群生態学

進化論の自然淘汰の概念を組織研究に応用。

淘汰モデル・・組織が変化を拒み既存の状態を維持しようとする特性を組織慣性という。


コンティジェンシー(状況)理論・・1970年。普遍的なものは存在せずに、環境条件が異なれば有効な組織構造も異なる=組織の有効性は環境条件との適合性に依存する。

バーンズストーカー・・不安定な状況では有機的組織(官僚制)が有効、安定した環境では、機械的組織。スコットランド20社分析。

ウッドワード・・ウェセックス100社分析。

ローレンスローシュ・・組織における「分化と統合」と環境適応の関係を分析。→環境によって適応条件は変わる。

チャイルト・・受動的、静態論的、環境決定論であるとコンティジェンシー)理論批判。

1980 ポストコンティジェンシー理論・・「唯一最善組織」否定は同じ。組織の能動的、主体的環境適応。

 

チャンドラー・・『経営戦略と組織』

デュポン社等を研究して組織は、経営多角化に伴い職能別から事業部制組織へ移行。

「組織構造は戦略に従う」☆戦略が脳みそ、構造が体と考える。別個に設計はしない。

「企業成長4段階」

   経営資源の蓄積→②運用→③成長の継続→④効率的運用

 

ホフステッド・・『企業文化と国民文化』IBMなど多国籍企業を比較調査。人間のパターンはカテゴリーによって違う。

 

フォレット・・社会哲学者、市民運動家。抑圧や妥協ではなく、「統合」によって人間の利害の対立を克服できる。

 

経営組織論

ライン組織・・◎命令一元化、責任明確。短所→上司責任重い

職能別組織・・製品構成の少ない企業に適し販売・流通・製造の形態。トップマネジメントが最終調整(集権的)部門・専門(テイラーの法則)のみ各部門に移譲。「官僚制」と専門化の面で共通。

短所→責任と情報混乱。※事業部制組織の方が権限は沢山移譲される。

ファンクショナル(職能的)組織・・◎専門化で作業孤立改善。短所→部門化してない、責任と情報混乱

ライン&スタッフ組織・・◎命令の1元制保持のため専門スタッフはラインに助言・勧告のみしか出来ない。短所→他部門への指揮、命令は無理。※管理スタッフ・・経営の全般的な機能補佐。

●フロジェクトチーム(タスクフォース)・・◎特別な課題の解決。

●エンジリアニング(プロジェクト)組織・・長期のプロジェクト

委員会組織・・◎組織間の意見調整。短所→時間の浪費、責任の欠如

事業部制組織・・多角化に適し製品・地域・顧客別の形態が有り、本社が各事業部に大幅な権限移譲(分権的、下部管理者育成)で迅速対応→トップマネジメントは、戦略計画の遂行に専念できる(長期的展望が見込める)

・各事業部はプロフィットセンター(利益責任単位)として責任を負う。GM社は買収しすぎて製品別事業部制組織の分権化過剰を統制するために導入。デュポン社は職能別組織の多角化に応じて導入。

・忌避宣言権・・部品内製化より外部調達できる権利。

・社内振替価格・・競争市価に基づいて効率向上→単発で利益を出す事業しかなくなるデメリットもある。

短所→類似部門が設置され経営資源の重複で非効率。各事業部の自律性が高く(組織全体の利益は追求されず大幅な損失)、組織全体の調整・変化に対応できない。

事業本部制組織・・各事業部は一定の利益責任を負う、本部長はROI基準とは別の事業本部全体の観点から各事業部の調整を行う。事業本部下にR&D(研究開発)を置く。

カンパニー制(インベストメントセンター=独立子会社=事業部の機能)・・分社化。

プロダクト・マネジメント組織・・製品別に担当区分。静的恒常的。

ワンツーワン・マーケティング・・多数を重視するマス・マーケティングに比べ「1対1」がメイン。exEビジネス、フラット組織・・文鎮型にして管理階層を削減。意思疎通がスムーズ。※ネットワーク組織・・アメーバ状。

マトリックス組織・・航空宇宙産業で普及。プロジェクト組織を恒常化。二重の命令系統=ワンマンツーボスシステム。◎目標達成と資源の効率性を重視、柔軟な対応可能。

×意思決定に混乱が生じ時間がかかる。

戦略的事業単位(SBU)・・事業部制組織では対応できない新たな市場開発するため、新規事業を組み込む為に設置する。×分権化推進。必要に応じて他部署から協力してもらい軌道に乗ると独立。

GE社が肥大化した組織を克服するために設置。

社内ベンチャー・・組織の活性化。厳格な管理下に置かれず自律性がある。だからシナジー発生するが対立も起こる。

ベンシャー企業・・「死の谷」優れた技術あるけど資金調達が困難。銀行・ベンチャーキャピタルからの融資、エクイティファイナンス(株式や社債の発行)で資金調達。

※サテライト(ローカル)オフィス・・大企業が郊外に設けた職住接近型社内ベンチャー。

SHOHO・・ネット普及で在宅、小規模事務所で少人数の事業形態。短所は、信用基盤弱い、労働条件未整備、長時間労働。

 

例外の原則・・臨機応変に現場担当者が管理者に変わり命令する。

 

仕事相互の調整の必要性緩和策・・バッファー在庫増加、分業の度合緩めて相互関連的な仕事の部署を作る→コスト増加

 

管理限界(スパン・オブ・ザ・ロード)・・1人の管理者が指揮できる限界。

 

ガルブレイスナサンソン・・「発展段階モデル」

・単純組織→単一職能→職能別→事業部制→多国籍企業

 

経営戦クロス・ライセンジング・・業種関係なく互いの特許実施権を認めて自社の弱みを補強

 

グローバル戦略の4型・・戦略的統合度・地域分散

   低低「ローカル」地域密着

   高低「輸出型」

   低高「多国籍型」子会社分散で各国市場に適した戦略を。

   高高「グローバル型」

 

デジュール・スタンダード・・公的。☆公的はじゅるーい

デファクト・スタンダード・・事実上の業界標準

 

製品アーキテクチャ・・接合部の構想

   インテグラル型・・自動車、オートバイ。細かくして標準化

   モジュラー型・・PC・TV。部品の標準化。高密度実施技術で部品の標準化が容易になった。

 

普及曲線・・横軸に時間、縦軸に新規採用者。

初採用者~2.5%→初期少数採用者~13.5%→前期多数採用者~34%→後記多数採用者~34%→採用遅滞者~16

 

ネットワーク外部性・・製品、サービスの利用者が増加すると利用者個々の便益が高まる性質。

 

クリティカルマス・・製品、サービスの普及に決定的な影響を持つユーザー。

 

ユーザーイノベーション

   ユーザーが新たな使用法、ニーズを発見して企業に提案。

   ユーザー間のアイディア交換で製品改良。Ex「リナックス」等フリーソフト。

   ビジネス・モデル特許との関連少ない。

 

ハメル・プラハラード

コア・コンピタンス・・他社に真似できない自社の技術で技術スキル経験などの集合体。

 

ゲートキーパー・・研究開発組織で広い知恵+人脈。居ると業績が高い。セマンティックノイズ(当事者間の共通概念が欠如して非効率発生)に囚われない。

 

CI・・企業のイメージ向上活動。

規模の経済(スケールメリット)・・生産量拡大で単位の生産価格低下。競争他社にコスト価格で優位、製品優位は無い。

範囲の経済・・複数の事業を1社でまとまる。多角化でシナジー効果によりコスト削減。

経験曲線・・BCGが顧客データ分析からトータルコスト(×製品価格)は、生産量が倍加すると価格低下。経験曲線%=100-低減%

 

 

 

重量級プロダクトマネージャー・・部品間の調整と製品計画を同時にまとめる。

プロダクト・マネージャー・・あくまでスタッフで他部門に指揮・命令の権限はない。

変革型リーダー・・率先して革新に導くリーダー。

交換型リーダー・・見返りを与えメンバーの貢献を引き出す。

 

プロダクト・アウト・・生産者の論理☆消費者の気持ちになれないなんてアウト!

マーケット・イン・・消費者の論理。

 

企業ドメイン・・企業の存在領域。空間、時間。意味の広がり。

 

埋没(サンク)コスト・・現在の事業から新事業に移る際のコスト。投資の回収は無理だから経営者は躊躇する。

スイッチングコスト・・今→別のサービスに乗り換える際の追加費用。消費者の囲い込みに使う。産業市場の方が消費市場より大きな参入障壁になる。

 

経営多角化・・競争上の地位確立、経営の安定性や合理性向上。

・垂直的多角化・・事業の前段階=上方統合=原材料、後段階=下方統合=販売

        規模の経済でコスト削減も環境変化に柔軟に対応できない。

・水平的多角化・・同種の事業を展開。シナジー効果有、1つダメになると共倒れ。

 

コングロマリット的多角化(M&A)・・

1960年代アメリカ。異業種を合併(資本面での統合が前提)して育成時間短縮・自社の弱点補強出来るがシナジーは期待できない。

MAの手法〉

TOB(株式公開買付け)・・買収時に必要な株式数・価格・期間を公告して株主から直接に調達。現行価格より高い価格で買収してさらに高値で売却。

LBO・・買収対象となる企業の資産を担保金融機関から資金調達→買収企業の負債比率が高くなり債権の格付けは低くなる。

友好的MA・・自らの企業・事業を正当に評価し買収される=買収プレミアムは高く設定される。

敵対的MA・・相手の意思にかかわらず無理やり買収。

パックマンディフンス・・逆に買収を仕掛ける

ホワイトナイト・・買収を仕掛けられた時により友好的な企業に買収してもらう。

※アメリカ1850~鉄道産業、電信電話業で巨大な近代企業が登場→1890反トラスト法

 

ルメルト『多角化戦略と経済効果』・・多角化のタイプと企業の業績の関係を分析。

成長性は高い多角化が良い→コングロマリットとか特に。

収益性なら中程度の多角化が良い。

 

 

 

PPM・・BCGが既存事業開拓の指針を示した(GE社より早い)

こだわりすぎると分裂マヒ症候群に陥る。

市場成長率(成長すれば金かかる)、相対的マーケットシェア(高ければ儲かる)

花形・・高高。資金源にはならない。

問題児・・高低。資金流入が資金流出より少ない。花型or負け犬で撤退させるか選択。製品差別化、市場細分化。×市場差別化。

金のなる木・・低高。他の事業へ資金供給。花形にしちゃだめ。

負け犬・・低低。経営資源を移転して撤退する。

PPM・・当面利益上がらなくても将来的に期待できる分野に投資。

ROI・・収益率高い事業のみ進出、低いのは撤退。

 

GEグリッド(ビジネススクリーン=戦略的事業計画グリッド) ・・産業魅力度と事業強度。

・PPMの進化型でGE社が1980年代に考案。

→「ナンバー12の戦略(1位か2位になる戦略以外は売却)」にリストラチャリングを実施

 

MBO・・子会社や事業部の経営陣が親会社から過半数の株式を買い取り、事業の経営権を獲得して独立する手法。長期的展望が見込める。

・親会社は売却資金を自社の得意分野に投資する事が出来て、買収する経営陣は既存事業を引き継いで経営の機動力を高められる。

・現代版「のれん分け」

※会社法では、企業合併時の金銭・存続会社の株式等の交付の交付が認められている。

 存続階会社の親会社については、1年だけ認められている。

 

ポーター『競争戦略』・・他社に対して競争上の優位を獲得するための戦略。

・競争市場を規定する要因→5フォースモデル・・

①競争関係の強さ②新規参入業者からの脅威の強さ③代替え品やサービスの圧力の強さ④供給業者の交渉力⑤買い手の交渉力→競争市場の分析に基づいて自社の競争戦略

競争戦略の3タイプ

①コスト・リーダーシップ戦略・・コスト削減で低価格を実現、集権的組織に適する。

②差別化戦略・・製品の価格以外の属性を差別化(分権的組織)→①との組み合わせは相反するのでありえない。

③集中戦略・・他社と競合しない特定市場にのみ集中投資。

グローバル企業のマネジメントは①と②を同時に満たす。

   全社的配置マネジメント・・どの国にどの機能を持つ海外事業を立地させるか。

   調整のマネジメント・・多国籍化した海外事業単位のマネジメント

※企業の国際化は、短期的には雇用の国際化、長期的には技術・ノウハウの空洞化。

 

リストラチャリング・・・環境変化に応じて事業内容を経営資源の再配分のみで再構築する

 

 

ハマーチャンピー『リエンジニアリング(BPR)革命』・・企業内LANインターネットの導入で顧客満足も含めてすべて見直す。

 

戦略的提携・・長期的な戦略に基づいて経営資源を提供しあう→過当競争の緩和、

柔軟性があるが妥協するために意図した効果が制限される恐れもある。

 

近年の経営戦略は、モノより情報重視。

 

株式会社の起源はオランダ東インド会社。特徴は、資本金の証券化、株式の譲渡自由、出資者全員の有限責任。

 

メガコンペティション・・地球規模的な競争状況でMAとか活発化。

 

アウトソーシング・・外部委託

 

バンドワゴン行動・・1社が海外で現地生産すると他社も後追いする。

 

移転価格・・所得の海外移転を防止。

 

リスースベース理論・・企業の資源側の立場から競争優位の創造と維持を説明しよう

とする。

 

アメリカの自動車メーカーは、内製率高い、日本低い=外部委託

日本は多能工、アメリカは単能工

日本は企業は人なり。

 

1960年前半アメリカは、国際事業部を社内に設置。1960年後半は、本社の下に地域事

業部を設置・製品別海外子会社を設置。

 

1970年~80年ハイテクノロジーでイノベージョンに取り組んだのはアメリカ→ベンチャー企業、日本→大企業。

 


バートレットゴシャール・・「多国籍企業のタイプ

     多国籍企業・・本国が一元的に管理※アメリカの多国籍化は1958EEC契機。

     グローバル企業・・重要な意思決定は本社が行い、それ以外は自律的。

     マルチ・ドメスティッック企業・・分散的

     トランスナナショナル企業・・自律的で組織全体が環境適応的な戦略行動を

柔軟に行う。×グローバルマトリックス

ヴァーノン・・多国籍企業の経営の特質

     子会社を共通の支配関係の下に統括

     経営資源を共通のプールから引き出す

     グループ全体が共通の目的を持つ。

 

寡占・・製品やサービスの供給の大部分が少数の大企業によって支配されている

 

コトラ・・「市場における地位と戦略」

リーダー・市場で最大のシェア

チャレンジャー・・リーダーを攻撃

フォロワー・・リーダーに追従

二ッチャー・・隙間市場で地位確立

 

 

ファブレス企業・・工場を持たずに製品生産を他企業に委託ex革新の速くサイクルが

短い半導体やコンピューター事業。需要の変化に対して柔軟に対応できるが、規模の

経済によるコスト削減や迅速なアフターサービスが難しい。

 

KFS(キーファクターフォーサクセス)=技術革新が進展している段階でRD(研究

開発費用)は増加するがそれだけを理由に垂直統合の決定はしないほうがよい。

 

 

ハロー効果・・ある人物の特定分野の評価が他分野の評価にも影響を与える。

 

 

1990年代以降市場競争激化、日本の大企業はいきすぎた多角化の見直しのために「選

択と集中」・・成長見込める事業にのみ経営資源を絞り込む、他は整理する。

 

人事・労務管理について

 

人事労務の例外原則・・日常の定型業務は下位者、緊急時は上位者

 

内部請負制・・親方は作業の管理を一手に引き受ける

 

職務再設計論・・モチベーション(内在的報酬)を向上させる

①職務拡大・・量的・水平的拡大(種類・範囲)

②職務充実・・質的・垂直的拡大(責任・権限)

・ハーズバーグの動機づけー衛生理論が根拠

 

成果主義・・士気の低下・有能な人材の流出

 

エンパワーメント・・自己実現に向けて活力が得られるように仕事を任せる(分権化)

 

アダム=スミス『国富論』・・分業による効率向上をピン製造で指摘。

自由競争する者達が共感と道徳で自己抑制されている点を指摘→企業の社会的責任論の芽生え。

 

キャリア・ディベロプメント計画・・人事プロゴラム

 

ストックオプション(自社株購入権)・・アメリカで普及。一定価格で自社株の購入権

を与える業績連動型報酬制度

 

分業・・1人あたりの仕事の種類・作業工程(×仕事量)を減少させる。仕事の専門化

で意思疎通が低下する。

 

アダムズ「衡平理論」・・衡平感は、賃金を他者と比較(多くても少なくても)した時

に高まる。

 

年功序列型プロファイル・・若年期は限界生産性より低いが高年期は上回る。

 

一時払い退職金・・江戸時代ののれんわけが源流。第二次大戦前は企業の自由裁量。

 

たすきがけ人事・・合併後も出身母体別にトップ・マネジメントを交互に選出する慣

行。

 

動機づけ・・個人のやる気を引きだす。有能感がないと引きだせない。

有能感(事故効力感)・・実際に達成できる自信。

 

生産管理=生産全般生産計画+生産統制

大量生産方式

   アセンブリーライン生産・・流れ作業による加工・組立

   互換性部品生産・・部品の標準化と作業の専門化

→フォードシステム=生産の標準化+移動組立法(ベルトコンベアで分業化)

…1908年、T型フォードは単一車種による世界初の大衆車1923年フルライン政策はGMストーン社長が行う。

連続生産形態=流れ作業=ベルトコンベア
※見込み生産・・コスト安く即納が可能。

 

 

ISO14000ファミリー(環境マネジメントシステム)国際標準化機構が定める。

 

多品種少量生産方式製品需要に応じて柔軟に生産するから多能工の育成、グループテクノロジー(部品を共通化)が必要。
・生産の平準化(部品の運搬・加工を小口で行い在庫の圧縮)を図り生産のフレキシビリティとコスト・ダウンを追求するには小ロット(回転数)の多品種少量生産方式。
セル生産方式ベルトコンベア廃止、数人の従業員を1単位にするセル(小部屋)で生産。
トヨタ生産方式MSTがリーン生産方式と命名)
・ニンベンのついた自動化異常が発生したら自動停止・即原因究明大量生産式と違ってラインを停止出来ない事で発生する損失を回避する。
・ジャスト・イン・タイム=カンバン方式後工程から前工程に送り中間在庫を極力圧縮する
※個別生産(注文生産)・・exビル、造船。高度・高額の生産設備で非効率。部品の共通化が必要。

受注生産・・在庫ないので納期まで時間がかかるが売れ残りが少ない分リスク低い。

 

OME(委託生産)…相手先のブランドによる部品・製品の供給。供給先企業は規模の経済実現、供給受ける側は内製化よりコスト削減。
EMS
・・電子機器の調達・設計・生産から物流管理に至るまで総合的に請け負う受託製造サービス

1920 シュハートSQC・・専門職が行う統計的方法を用いた品質管理法

1950デミングが日本でアメリカのQC紹介(専門管理者が品質管理を監視)

1951日本で「デミング賞」創設

TQC(TQM)・・・従業員の集団的な品質向上運動。元々はGEファイゲンハウム1950~に考えた。

QCサークル・・・少人数グループで自主的に職場改善を進める。1960年以降発展・普及。→デミング賞のアメリカ版=「MB(商務長官マルコムボドリッジ)

→日本版MB賞=「日本経営品質賞

 

万国博覧会(ロンドン)を契機にイギリスがアメリカに調査団を送り大量生産制を構築。

 

シュンペーター・・

「資本主義経済の発展過程は、内発的に引き起こされる連続的な均衡破壊」

→その源泉は、「イノベージョン」

①新製品開発②新生産方式新市場④新資源、新原料⑤新組織

 

シックスシグマ・・エラーを抑え質を高める。

 

VAN・・特定の企業間でのみ構築された情報システム→取引先が少ないにで情報が少なくコスト削減には至らない

 

マーケティングの基本概念

マーケティング・コンセプト・・GE社が企業全体の考え方として提唱。

   顧客志向・・顧客満足で市場ニーズを優先「売れるものをいかに作るか」

   社会志向・・社会の利益を優先

※生産志向・・生産の効率化を優先

※販売志向・・買い手の関心や購買意欲を広告などで高める事を目的。

 

マーケティング・ミックス・・市場に適合するように諸活動を効果的に組み合わせた。

マッカッシーP・・製品、場所、価格、promotion(販売促進)

レーザーM・・サービス、コミュニケーション、ディストリビューション

 

ソーシャル・マーケティング・・消費者のニーズと社会全体の利益向上ex病院、学校

 

マーチャンダイジング・すべての業務を適切に計画・管理・いくらで仕入れて提供するか。

 

プロダクト・ミックス・・製造業者なら自社が生産する製品の組み合わせ、流通業者は品揃え。ライン()、アイテム(道具)

 

・日本企業は、1950年半ばにトータル・マーケティングとして体系化、1960年代にマーケティングミックスとなる。

 

マーケティング戦略

   製品差別化戦略・・製品の属性(機能、品質、デザイン、アフターサービス)を差別化=生産者の論理

   市場細分化戦略・・市場の特性(年齢、性別、地域、所得、顧客の志向)を差別化=消費者の論理

   プッシュ戦略・・販売員で人的販売

   プル戦略・・広告、宣伝中心

   流通戦略・・物流戦略と販売チャネル(3つ)

1、         オープン(開放的)チャネル・・最寄品→消費者が頻繁に購入

2、         選択的チャネル・・買回り品→服、家具

3、         専売(排他)的チャネル・・専門品→ブランド

トリゴージマーマ・・ドライビングフォース(企業が戦略を考える際最も重要なもの)として製品、市場のニーズ、技術、流通チャネルを挙げた。

 

製品ライフサイクル どうじゅく

Sカーブ効果・・技術開発は進歩するにつれて進歩の度合は小さくなる。

   入期・・製品技術の開発で赤字だが吸収価格戦略や浸透価格戦略で販売体制と知名度を上げる。

   長期(競争期)・・価格競争激化でシェア拡大のために生産技術革新で販売チャネル拡張や販売促進。

   期・・価格競争緩和して買い替え需要が増えるので「製品差別化」戦略や「市場細分化」戦略で新たな製品需要の開拓。または、「計画的延命策」(素材を簡素化)や「計画的陳腐化」(既存製品の寿命を意識的に低下)も。

「ブランド増殖戦略」・・多数のブランドを展開して市場の製品空間を埋めて独占。

アバナシー「脱成熟化」・・成熟期に状況を一新する技術革新を起こし衰退に歯止めをかける。

・成熟期では、市場成長が期待出来ず川上へ垂直統合はリスク高い。

   衰退期・・経営事業を他事業に転換(ブランドのモデルチェンジ)or撤退。

 

アパナシー・・生産性のジレンマモデル

   プロダクト・イノベーション(製品技術の開発)=導入期

   ドミナント・デザインの出現(標準化、支配的な製品様式)=導入期

   プロセス・イノベージョン(生産技術の革新)=成長期以降

   インクルメンタル・イノベージョン(小さな工夫→新しい革新の阻害)

※ドミナント戦略・・小売業がその地域の市場を支配しようとする戦略

ドミナント・ロジック・・プラハラード、べティス。

 →蓄積された知識や経験の中から成功をもたらす法則を探る。

 

 

 

 

 

価格戦略

   上層吸収価格戦略(スキミング)・・利益極大化のために製品投入時に高価格→値下げ。

   浸透価格戦略(ペネトレーション)・・シェア拡大の為にずっと低価格、耐久市場に有効。

   導入価格・・低価格→普通の価格

   威光価格・・購入頻度が低く品質を判断しにくい製品に有効

   実勢価格・・競争価格に基づいて自社製品価格が決定。

   端数価格・・端数で最大限の値引きを演出

   慣習価格・・缶ジュース

   大企業の先行予告・・中小企業の製品を買い控えさせる。

 

フランチャイズチェーン・・本部が加盟店に強力な経営指導

ボランタリーチェーン・・各店舗は独立性があるが仕入・広告を共同化

サプライチェーン・マネジメント・・生産販売までをコンピュータによる情報・通信技術を駆使して総合的に管理する手法。カンバン方式がモデル

 

ナショナルブランド・・製造業者(メーカー)が展開。高級品。

プライベートブランド・・流通・小売業社が展開

ブランドロイヤリティ・・顧客のブランドへの選好度

 

POSシステム・・バーコードで情報管理

 

ロジスティックス・・戦略的な視点から物流活動を統合し効率的な管理を実現する。

・第一次石油ショック以降に多品種少量生産が進展して注目されるようになった。

 

●カルテル(企業連合)・・お互いに独立性を保ちながら共同行為を行う。独禁法で禁止。

●コンツェルン・・多くの業種にまたがり強力な企業結合。

●コンビナート・・生産技術関係を重視して一定地域に集合。

●トラスト・・複数の企業が資本結合。水平的合同、垂直的合同、多角的合同。

●クラスター・・専門能力を持った企業が地理的に集積。Exシリコンバレー

 

●合弁会社(ジョイントベンチャー)・・①企業が海外進出する際に現地政府・企業と共同出資で設立する海外事業会社②リスク分担のために複数企業で共同出資

●合名会社(典型的人名会社)・・家族基盤の「ソキエタス」が起源。全員が無限責任社員(持分譲渡には全員の承認)

●合資会社・・委託契約の「コメンダ」が起源。無限責任社員と有限責任社員(出資額を限度に責任を負う、持分譲渡には無限責任社員の承認が必要)

●有限会社・・・既存の特例有限会社のみ存続。

●合同会社・・組織の制度や社員の権利内容について定款による自治が可能。出資者は有限責任。

●相互会社・・保険業法により保険加入者(契約者)が出資者兼社員の非営利法人。社員総会は1人1票。

 

 

株式会社

・株主総会で3人の取締役を選出。

・1円でも起業可(5年後の増資もいらない)

・執行役員制度・・・アメリカ流の意思決定と業務執行を分ける制度を2002導入。

・株主総会・・最高意思決定機関、所有と経営の分離で実質的な経営は取締役会が管理・統制。

・公開会社・・一部の株式の譲渡が自由。

・非公開会社(株式譲渡制限会社)・・株式譲渡には承認が必要

・流通市場・・株を売却して資金調達。発行市場・・出資者を募集。

・委員会設置会社・・3名以上で過半数が社外取締役。みんな設置可。

・会計参与・・公認会計士、税理士。みんな設置可

・日本企業の取締役・・内部出身者が昇格するのが多い。

・ボトムアップ制度・・日本の稟議制。意思決定に時間がかかるので「社外取締役制度」「施行役員制度」でスピードアップ。※同族企業はトップダウン方式。

・日本最初の株式会社は、「通商会社と為替会社」、本格的な株式会社は「国立銀行」。

・第二次大戦前はドイツ商法、後はアメリカ商法の影響を受ける。

・株主の権利①自益権・・会社から経済的利益を受ける権利②共益権・・株主が経営に参加できる権利。

・株主代表訴訟・・8200円に改正され増加傾向。2002取締役の賠償責任を軽減→2006株主が不当利益を獲得し企業に損害を与える目的なら訴訟不可。

・マザーズ・・新興企業向け

・純粋持株会社・・特定事業に関わらないので企業戦略決定に時間を割ける。短所は、経営資源のロス、求心力低下、子会社の連携が取りにくい。1947年禁止(事業持株会社は存続)1997解禁。

1999商法改正で株式交換と株式移転制度導入、※商法で子会社が親会社の株取得は禁止

2001株式は全て無額面株式、単元株式制度に切り替え。取締役会の決議で定款の変更可。

・資本コスト(必要最低限のリターン)上昇は、株価の下落を招く。仮に会計利益がプラスになっても資本コストをカバーする利益が確保されてるとは言えない。

・配当の増加予想は株価の上昇を招く。

 

バーリミーンズ『近代株式会社と私有財産』=所有と経営の分離(資本自由化)

・株式が高度に分散して専門経営者が登場し株主の力が弱まる。

1929年アメリカ企業の44%が経営者支配→1963ラーナーが非金融200社調査=経営者支配。機率低下。

※アメリカの経営者・・関投資家と個人株主が5割なので短期的な利益を優先。年金基金・投資信託・生命保険会社で構成・

・日本の経営は6割が法人株主なので長期的利益の市場占有率や売上高の確保をしようとする。

※第二次世界大戦後に「財閥解体」による資本自由化で同族経営者退陣・若い専門経営者登場。

メインバンク制度(主に第二次大戦後企業と密接な結び付きを持つ銀行)・・銀行が間接金融するので企業の融資残高は多い(自己資本比率が低い)

1990年株式や社債発行による直接金融へシフト。

・第二次大戦後(1950年代)経済民主化に伴う「株式公開」「持株会社解体」による買収防止のために、企業間で株式持合い(社長同士情報交換するのみ、株主総会活性化には繋がらない)→バブル崩壊後に解消売り

 

コーポレートガバナンス(企業は誰のものか)の課題・・企業の効率的かつ公正運営には、ステークホルダー(利害者集団)間で利益や責任、権限をどのように配分するか。

 

ドイツ・・監査役の半数ずつを株主と従業員が選ぶので対等。ドイツの銀行はユニバーサルバンクとして強い影響力。

 

 

バーナム『経営者革命論』・・企業は、製造・営利過程の統一体である。財務経営者、金融資本家、株主はそれぞれの過程を資本家階級に代わり支配する。

 

ガルブレイス『新しい産業国家』・・機械的生産過程と株式会社の発達→所有と経営の分離。

・資本家からテクノストラクチャアの台頭を予測・・企業の専門経営者となる力を持つ者で企業の長期的な維持・発展を目標とする。

 

マーケッタビリティ・・現実の市場でビジネスが成立する可能性。

アカウンタビリティ・・取締役が株主に対して情報を開示する責任。

 

春闘・・最初にナショナルセンター(労働組合の全国組織)が賃上げ要求→日経連が対応

※日経連が「企業行動憲章」作成。

 

日本の大企業の発展

   明治~1900年前半→素材産業・・鉱山、繊維。

   第一次大戦前後→生産財産業・・重化学工業。外資系企業設立(1925日本フォード1927日本GM)

   第二次大戦後→消費財産業・・ 自動車、石油製品

※明治初期の企業家は儒教倫理、中期は西洋合理主義。

「政商型企業家」・・明治政府の工業化政策に癒着した三井・三菱。

「指導者型企業家」・・殖産興業政策とは金融機関や企業設立。

「地方企業家」・・地方産業育成。

 

アベグレン『日本の経営』・・1955年に19工場と34小工場を訪問、終身雇用制が日本の特徴とするも年功賃金制と共に否定的

→『日本の経営から何を学ぶか』・・1973年に肯定評価。

 

1960年前半は、「大量生産・大量消費」で広告の特徴は機能や価格を消費者に直接訴える。

・「昭和40(1965)不況」で製品陳腐化政策推進、市場細分化戦略・製品差別化によるサービス(×価格戦略)の実施が課題に。。

1970年代は、日本的経営の見直し。「三種の神器」・・終身雇用、年功序列、労働組合(GHQ指導、減少傾向)、稟議制度(ボトムアップ型)、広告は製品イメージ広告。

※アメリカの労働組合は個人加入、日本は企業組合で加入。

 

 

ドラッガー

『現代の経営1965』・・事業の目的は、利潤極大ではなく顧客の創造であり、マーケティングと革新が必要である。

『マネジメント1974』・・目標管理とは、自己の目標を上司との相談で設定、評価を各従業員に一任=職務に対する動機づけと責任感を喚起する制度。

『経営者の条件1966』『新しい現実1989』・・①リーダーにカリスマ性はいらない②知識は資質であるが決定要因ではない③成果をあげる人は後天的に習慣的能力(自己管理能力)を習得。

・「1971年の論文」・・日本企業の管理に学ぶべき点

①効果的意思決定②雇用保障と生産性の調和③若手管理者の育成。

・「大量生産の原理」→専門化②標準化③分業体制の徹底

・稟議制をプラスの評価。

 

オオウチ『セオリーZ(1980)』・・米優良企業には、日本企業と同じ特徴持つ企業が多い。

1980年後半は日本企業の系列取引、株式持合い、市場の閉鎖性が批判された。

パスカルエイソス『ジャパニーズマネジメント』1981

 

企業集団=ヨコの連携 企業系列=タテの連携

 

 

 

日本企業の経営・特徴の変化

終身雇用→雇用流動化

年功序列→成果主義

間接金融→直接金融

シェア至上主義→資本効率の重視

本業中心多角化→積極的多角化

株式持合い→解消

系列・集団内取引→効率重視による取引先の拡大

 

財閥は同族が支配する持ち株会社が異なる産業部門の株式を保有して子会社を傘下に収めることで巨大な企業集団を構成

 

三井・・越後屋呉服店の政商活動→三井合名会社=日本初のコンツェルン

三菱・・土佐藩の岩崎が九十九商会→三菱商会が政商活動→三菱合資会社

住友・・銅の採掘→三井合資会社の下で形成

松下幸之助・・松下電器創業「水道哲学」

小林一三・・阪急電鉄創業、宝塚少女劇、阪急百貨店

井深大・・東京通信工業(ソニー)でテープレコーダー。「自由ニシテ愉快ナル理想工場」

本田宗一郎・・オートバイを北米→西欧→アジアの順で輸出。

 

 

 

電子商取引(EC)・・①B to C 取引額が小さくて継続性がない→②B to B 取引額が大きく継続的取引。

Eマーケットプレイス・・。

電子データ交換(EDI)・・仮想市場、自由参加できない

 

企業メセナ・・文化、芸術活動に対する企業の支援活動。

企業フィランソロピー・・「1%クラブ」などの社会貢献活動

 

社会(関連)会計・・社会的責任の結果

環境会計・・環境負荷の保全措置

ABC会計・・サービスする際のコストを把握する

 

プラットフォーム・ビジネス・・・新規事業を起こす基盤を提供するため、明確な条件で製品やサービスの供給をする。

 

コンカレント・エンジニアリング・・・部門や業者の垣根をなくし相互の緊密な協力体制を編成。

ビジネスモデル特許・・新しいビジネスに知的所有権を認める

 

日本電信電話公社・・1985NTTに民営化、1988 NTTデータ、1992ドコモ


連結財務諸表・・有価証券報告書の添付書類→1992有価証券報告書の本体に組みこむ→2000連結決算の義務付け

回収期間法・・回収期間が目標期間より短ければ投資

内部利益率法(IRR)・・IRRが資本コストを上回れば投資。※IR・・投資家向け広報

会計的利益率法・・会計上の利益を意思決定の判断基準とする。恣意性は排除されない。

正味現在価値法(NPV)・・将来のキャッシュフロー÷割引き利子率=現在価値が正なら投資

総資産収益率(ROA)・・利益÷総資産(他人資本含む)

株主資本利益率(ROE)・・株主が拠出した資金のみを用いてどれだけ効果的に利益を生み出したかを示す指標。負債上昇に従って上昇。

流動比率・・流動負債(支払い手形・買掛け金)に対する流動資産(受取手形や売掛金など)の比率

ポートフォーリオ・・リスクマネジメント

 

マイルズスノー・・「企業の戦略類型」

   防衛型戦略・・自社ドメイン範囲を狭くして従来通りそれを守り抜く

   先取り型・・広い視野で新規分野に挑戦。

   分析型・・臨機応変に防衛型+先取り型

   後追い型・・他社を追随。

 

 

伊丹敬之『経営戦略の論理』

「オーバーエクステンション戦略」・・無理のある戦略をあえて選択して結果的に企業の成長を目指す。

 

モジリニアーニミラー・・・・MM理論」

 

コーランドホール

・・「アイドマ(AIDMA)モデル」・・消費者の心理的プロセス、販売員のセールスプロモーション。Aはアテンション、Mはメモリー、語尾のAはアクション、

AIDAモデル(1920)・・販売における顧客心理、Iはインターネット。

AISASモデル・・インターネットの消費者購買モデル。Sはサーチ、シェア。

 

 

先任権・・最後に入社した労働者が最初に解雇、古株から昇格する制度。

     経営者はレイオフ(解雇)や昇進する人数を決定できるが誰を解雇、昇進させるかは先任権のリストに従って自動的に決定。


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